“龙澄环保集团2019年三季度战略转折会议”总裁讲话精神摘要

2019年9月30日、10月6日、10月7日，集团召集全体管理层召开了为期三天的“2019公司重要战略转折会议”。就集团当前发展面临的业务、管理、流程、团队建设和企业文化五个模块的问题，进行了集体剖析、检讨、自省、决议。

总裁张涉在本次会议上做了重要讲话和工作指示，带领大家深度思考如何进行转折，激发了与会主管畅所欲言展开批评与自我批评，集思广益提出了切实可行的解决方案。

以下为总裁讲话相关摘要，请全体部门组织员工开会进行认真学习和解读，领悟会议精神，明确各部门下一步的工作方向及行动要领。

一、销售业务层面

1）销售技术支持部门要联合各区域营销人员，于12月中旬前完成46个垃圾分类示范市《目标市场调研报告》，围绕我司四大核心业务分析潜在项目的可能性，市场调研报告要参考公司审核通过的模板，做到可研报告或项目建议书的深度，提交总裁专题会审批备案。明年进一步完成全国其它地级及以上城市的《目标市场调研报告》。

2）公司在2019年底根据46个示范市《目标市场调研报告》，制定出2020年公司工作计划，并结合全国未来三年其它地级及以上城市的《目标市场调研报告》制定出公司未来三年市场发展规划。

3）各相关区域营销人员要根据《目标市场调研报告》，同步针对重点潜在项目做好区域营销计划书和潜在项目初步实施方案，报公司审核预备案，同步编写潜在项目营销企划书，围绕“九步走”做好潜在项目的营销企划和项目营销达成的关键进度倒推工作计划，报各总部批准和正式备案。以后未做与备案和正式备案的营销项目，将不支持营销费用。

4）各城市总部和营销部门，要严格落实公司营销大纲的营销管理要求，重点落实周营销目标管理例会，针对重点潜在项目组织公关企划作战分析，调整作战方案。

5）项目方案评审严格按营销大纲规定的流程和形式进行，每周一上午和每周三下午为预定例行评审会预约时间，由城市总部和营销部门向公司营销绩效管理部门申请，公司营销绩效管理部门负责召集和协调相关参会人员参会。项目方案评审会议后，相关负责人按评审会要求修改初步方案后才能进入OA流程批准或备案，OA评审流程须附有评审会会议纪要。

6）尽快完善《项目筹建管理办法》并严格执行，可以根据项目需要确定项目筹建小组，原则上项目筹建经理必须驻现场。凡营销人员为项目筹建经理，而又不能驻现场负责的项目，要求建立内部甲、乙方机制（营销为甲方，筹建为乙方）。筹建项目必须按《项目筹建管理办法》，按筹备、筹建、筹建完成，分阶段制定方案和预算（概算）。筹建项目可按筹备、筹建前期、建设中期、竣工验收四个阶段，根据情况变化，以有利于项目建设和公司利益为原则，在原有合同基础上调整方案和费用，并与客户及时谈判、达成共识，同时签订备忘录或书面往来予以确认，确保明确责任、消除差异和矛盾，避免日后扯皮和造成遗留问题。

7）项目监事制将逐步推行实施，各项目监事以项目营销责任人为主，项目营销责任人异动的，项目监事由项目相关领导负责。

8）筹建项目启动须召开项目启动会，任命项目经理、确定实施方案并签发责任书，其中未按项目实施方案要求配合筹建工作的，项目经理有权及时上报公司绩效部门落实绩效处理。

9）筹建项目竣工验收，及时移交运营。项目移交前须召开移交启动会并形成决议，将人、财、物及客户签字文件移交齐全。

10）项目经理及时对完成项目进行绩效总结，按项目成员贡献和表现做出评价，作为奖惩激励和绩效考核的依据。

11）紧急项目启动应急机制，可召开各权限决策部门或人员会议讨论快速审核，形成会议纪要、应急方案和预算，总裁签字确认后可立即实施，事后完成项目手续。

12）合同谈判原则上由城市总部老总或公司副总裁以上人员牵头，法务、筹建、技术人员一并参与。谈判前有谈判预案并通过审批，确定授权。谈判后有决议并双方签字备案，作为下一轮谈判和签约依据。

13）计划调整营销薪酬结构，提高底薪，绩效薪酬部分与业绩挂钩。运营等非一线营销人员，按营销大纲有明确规定，可以参与营销，项目营销提成按一线营销人员的50%计提。

14）各营销老总带头组织团队营销，带领一线营销人员公关大项目，不能到一线营销的老总将调整岗位或降职任用。本年度工作总结时，未出业绩且不能按营销大纲，落实目标项目预备案、正式备案和落实营销目标管理的业务员，将辞退或调岗到技术支持部门；

15）为做好技术方案保密工作，营销标准化方案模板加密到各营销老总笔记本电脑中供营销展示、讲解使用。意向达成前，一线营销人员只允许使用打印版方案， IT部10月底前为各营销老总配齐电脑；

16）运营项目基地，积极向环卫部门申请资质和荣誉证书，为商务招投标加分做助力。

二、管理层面

1)总裁办协同风控中心成立公司制度修订小组，将现有制度形成PPT在公司总裁例会或专题会议上宣贯、解读、修订，完善制度配套实施机制，确保养成全员“凭证化、表格化、窗口化、流程化”的四化管理思维和工作习惯。

2）制定思想学习计划，全体员工有步骤、有目的地进行学习培训并考核评比，树立典范，弘扬正能量。杜绝管理层之间、部属之间互相投诉、埋怨的不良风气，建立起对工作延误后扯皮双方的绩效惩处连坐机制。

3）重点推进项目经理养成计划，全体管理层、项目经理、销售经理和业务主管须养成合格的项目经理责任制习惯，全员通过合格的项目经理能力考核，方可在关键岗位上岗。

4）强化绩效考核，加大奖罚力度，贯彻绩效考核奖惩激励，强调合规申诉机制。

5）落实项目管理绩效考核、强化项目项目经理最大的责任和权力意识。重点抓工作阶段性计划、项目实施方案推进、项目验收绩效评价等习惯养成，习惯项目执行过程例行总结和反馈，落实有效考核，强化矩阵管理思维。

6）各部门管理层须重点培养能独挡一面的优秀人才，并严格落实三级绩效考核制度，有效落实奖惩激励制度。尽快完善《薪酬激励制度》，工作业绩将作为调薪凭证。专业职称和荣誉列入薪酬提级依据。

7）提升公司面貌，落实总裁办例行定期抽查办公环境、着装和纪律规矩考核，严格惩罚违纪者，及时公示，落实重典治乱方针。

8）一切行动听指挥。强化令行禁止，强化执行力，养成对公司决策、上级指令无借口，不折不扣执行的良好风气和习惯。

三、流程层面

1）OA流程必须于48小时内完成审批，风控中心负责定期抽查或接受投诉，有违反规定的及时上报绩效办进行处罚公示。

2）取消纸质合同审批流程，将由法务进行合同打印并交由盖章，已盖对方章的先交法务核验通过后再盖章。

3）原则上不允许回退流程，回退前须做好工作反馈和沟通，对于未经沟通就上流程的不合格方案流程责任人、敷衍审批流程的责任人将进行严肃绩效处理。

4）一个部门只设一个审批节点，销售合同按不同类型走不同节点，回退流程需退回发起人处并保留信息，由IT技术部负责实现以上功能；

5）全员有权利和义务发起OA流程优化或简化申请，总裁审批通过后即可执行。

四、团队建设层面

1）征求员工意见，筹备成立党支部，逐步开展党建活动，宣扬党员先锋模范带头作用。

2）开展先进个人、劳模的评选与推荐活动，弘扬正能量，并融合到当地政府的相关评选活动中，提升企业形象。

3）为加强员工精神文化建设，总部每季度至少组织一次拓展活动，项目基地每年至少组织一次拓展活动；集团每年度至少召开两次全员执行力专题宣贯会议，各部门每月至少开展一次批评与自我批评专题活动。 

4）2020年1月31日前由总裁办公室牵头，建立公司上下行沟通机制，上下级之间、公司领导与部属和员工之间，每季度一次互动记录。对于员工提出的建设性意见，进行全员投票评选并给予奖励。

5）2020年开展一次校招管培生项目。销售、运营、筹建人员可校招，研发、技术类人才要求三年以上工作经验。

五、企业文化层面

1）总裁办牵头企业文化顶层设计方案，将重点工作形成行动计划，如：每周一例会，各部门进行半小时思想交流，各部门评优公布。

2)管理层要充分领悟总裁的精神指示，做好表率作用、言传身教，如坚决不做迟到早退的负面典型。

六、会议总结

本次会议是公司的重要战略转折会议，希望以此为良机统一思想、统一理念，发现问题并解决问题，会议从营销理念到营销管理，从管理到流程，从团队建设到企业文化进行了充分探讨和决议。希望在未来一个月初见成效，三个月能彻底改观。四季度是公司的转折点，各部门尽快提交四季度工作计划，为明年业绩冲刺做好准备，力争全司上一个新的台阶。

总之，无规矩不成方圆，所有的事都是由人来完成的，人在规矩内成事才能有所贡献，才能体现价值，而团队中的每个人必须是正能量、遵循规矩的。最后，希望本次会议为公司未来发展带来新的质的飞跃！